Se boa parte do que separa uma equipe engajada de outra que não está depende de quem a lidera, então o sentido do trabalho não pode ficar nas mãos de uma campanha. A Gallup estima que os gestores explicam pelo menos 70% da variância no engajamento entre unidades de negócio. Para Brand Imprinting, esse número é um argumento para pôr o líder no centro: é ele quem conecta o trabalho diário com o propósito, e isso não se delega.

O que os 70% dizem, e o que não dizem

Convém lê-lo com precisão, porque é fácil exagerá-lo. A Gallup o apresenta como uma estimativa, com a ressalva “pelo menos”, e se refere à variação entre unidades de negócio: quanto do contraste de engajamento entre unidades pode ser atribuído a quem as dirige. Não diz que 70% do engajamento de cada pessoa dependa do seu gestor. E o artigo não detalha como a estimativa foi calculada, de modo que é um dado para levar a sério, mas não para citar como lei.

O que ele mostra é que a Gallup considera a liderança próxima um fator muito relevante do engajamento, respaldada por seu trabalho com cerca de 27 milhões de pessoas em mais de 2,5 milhões de unidades de trabalho.

Há um segundo dado incômodo. Segundo o relatório State of the Global Workplace 2026, o engajamento dos gestores é de 22%, contra 19% de quem não tem pessoas sob sua responsabilidade, e a média mundial é de 20%. Um líder não pode transmitir um sentido que ele mesmo não sente. Por isso o modelo propõe que os líderes se alinhem primeiro e comuniquem depois.

O sentido se constrói

Em um artigo da Harvard Business Review de 2010, Getting Beyond Engagement to Creating Meaning at Work, Dave e Wendy Ulrich sustentam que o sentido não se encontra por acaso, mas se constrói. E que quem consegue criá-lo, sozinho ou com a ajuda do chefe, trabalha com mais esforço, criatividade e tenacidade.

Essa ideia de “com a ajuda do chefe” é a dobradiça. Se o sentido se constrói, alguém precisa ajudar a construí-lo, e a pessoa mais bem posicionada para isso é quem está perto do trabalho.

Na prática, isso se parece menos com um discurso do que com uma conversa repetida. Um líder ajuda a construir sentido quando explica por que uma tarefa importa para quem a recebe, quando conecta o trabalho da equipe com o que a organização quer ser e quando escuta como cada pessoa entende sua contribuição. Nenhuma dessas coisas pode ser encomendada a outra área. São feitas, ou não são feitas, na reunião de segunda-feira.

Aqui entra o que é proposta do Brand Imprinting e não resultado de pesquisa: que essa ajuda tome a forma de uma narrativa. Uma narrativa da marca que responde às cinco perguntas do modelo (o que fazemos, como fazemos, por quê, como contribuo e o que defendo) de maneira inspiradora e verdadeira. Não existe aqui um estudo que prove que uma narrativa aumenta o engajamento. É uma hipótese de trabalho, e a forma de verificá-la é medir antes e depois.

O passo 4 do processo

No processo do modelo, a liderança é o quarto passo, depois do diagnóstico, da narrativa e da ativação. A ideia é simples: os líderes são o elo entre o trabalho da equipe e o propósito. Alinham-se primeiro e comunicam depois.

Alinhar-se primeiro tem uma consequência concreta: a equipe de direção deveria poder contar o porquê da organização, com as próprias palavras e sem ler um slide. Se dois gerentes o contam de maneira incompatível, a organização recebe duas mensagens e cada pessoa escolhe a que lhe convém. É muito mais barato descobrir isso em uma sala de reuniões do que no refeitório. Uma narrativa que os líderes não conseguem contar com as próprias palavras, ou que contradizem com suas decisões, acaba sendo um cartaz.

Como aplicar

  1. Peça que cada líder responda às cinco perguntas por escrito, sozinho, antes de se reunirem. Depois comparem. As diferenças mostram onde não há alinhamento.
  2. Prepare a versão de dois minutos do “porquê”. Inclua uma decisão recente em que o propósito mudou o que foi feito. Se não encontrar nenhuma, você tem uma descoberta.
  3. Pergunte à sua equipe “como contribuo?”. Escute as respostas sem corrigi-las. É a dimensão de responsabilidade compartilhada: cada pessoa sabe como seu trabalho impacta o dos outros e sente que sua opinião é ouvida.
  4. Cuide dos pequenos sinais. Quem é reconhecido, por quê e com que palavras. É onde a narrativa se torna crível ou deixa de ser.
  5. Meça por área. Se os resultados variam entre equipes, aí está a conversa de liderança que importa. Lembre que um recorte só é confiável com respostas suficientes.

Onde se encaixa no modelo

Na dimensão Por quê? (propósito e estilo), o propósito deve inspirar e os líderes devem encarná-lo. Na de Como contribuo? (responsabilidade compartilhada), sentir que a própria opinião é ouvida costuma depender em boa medida da pessoa que está mais perto. A liderança atravessa as duas.

Uma nota final. Os números da Gallup respaldam que a liderança próxima pesa muito no engajamento. Não validam o instrumento Brand Imprinting em particular. O que esta abordagem permite é pôr essa conversa sobre dados concretos da sua própria organização.