Imagine alguém que adora a organização onde trabalha. Recomenda, fala dela no jantar em família, se emociona com suas conquistas. Agora pergunte o que distingue essa organização da concorrência, ou como se toma uma decisão importante entre duas áreas. Se a pessoa não souber responder, temos um entusiasmo alto apoiado em uma percepção difusa. Brand Imprinting sustenta que esse entusiasmo, por mais sincero que seja, não se transforma em contribuição: o amor sem entendimento não sabe para onde empurrar.

Daí sai um princípio do modelo: vale mais uma relação emocional moderada associada a uma compreensão correta da marca do que um entusiasmo alto baseado em uma percepção equivocada.

Duas metades que se medem separadamente

O modelo organiza o comprometimento em cinco níveis e os distribui em duas etapas. A etapa funcional reúne o que a pessoa conhece e entende. A etapa emocional reúne o que ela quer, em que participa e o que defende. A funcional é a base, e a razão é prática: sem ela, a emoção não encontra um objeto concreto.

Por isso o instrumento não resume tudo em uma única nota de “satisfação”. Mede conhecimento e emoção separadamente e os coloca em relação. Uma pessoa pode estar alta em um e baixa no outro, e cada combinação pede uma resposta diferente. Quem conhece muito e sente pouco precisa de razões para se envolver. Quem sente muito e conhece pouco precisa de informação e contexto, não de mais campanhas de motivação.

Um exemplo hipotético

Pense em duas equipes de uma mesma organização. Na primeira, as pessoas conhecem bem os produtos, sabem quem são os clientes e entendem como seu trabalho se conecta ao de outras áreas, mas falam da organização com distância e pouca emoção. Na segunda, as pessoas estão orgulhosas e falam maravilhas, mas não sabem explicar o que diferencia a organização nem como as decisões são tomadas.

As duas equipes têm um problema, e não é o mesmo. À primeira falta uma razão para se envolver. À segunda falta um mapa. Se a organização oferece às duas a mesma solução, por exemplo uma campanha de orgulho, ajudará pouco a primeira e quase nada a segunda. Um índice único de “engajamento” as mostraria parecidas. Medir as duas metades separadamente as mostra diferentes.

O que significa “entender”

Duas dimensões formam a base.

O que fazemos? (conhecimento do negócio). O que as pessoas sabem sobre a atuação da organização: produtos e serviços, clientes, concorrência, ambiente, como ela quer ser percebida, objetivos gerais e o próprio papel, obrigações e benefícios. O sinal de alerta típico são pessoas que conhecem sua tarefa, mas não sabem o que distingue sua organização.

Como fazemos? (processos). As ferramentas, a cadeia de valor, as funções de cada área, a forma de decidir e a coerência entre o que se faz e o que se promete ao público. Seu sinal de alerta é o trabalho em silos: cada um entende a sua parte, mas não a dos demais.

Repare que nenhuma das duas pede “saber de estratégia”. Pedem saber o suficiente para que o trabalho diário tenha um destino. E os silos são especialmente traiçoeiros, porque uma pessoa pode estar muito comprometida com sua equipe e, sem querer, contradizer o que a equipe ao lado precisa.

O que diz a evidência, e o que não diz

Há um respaldo geral para levar o engajamento a sério. A metanálise Q12 da Gallup (11ª edição, 2024) reúne 736 estudos, 183.806 unidades de negócio e mais de 3,3 milhões de pessoas em 90 países. Compara as equipes do quartil superior de engajamento com as do inferior. Na mediana, as primeiras mostram 23% mais rentabilidade, 18% mais produtividade em vendas, 78% menos absenteísmo e 63% menos incidentes de segurança. A rotatividade é 21% menor nas organizações de alta rotatividade e 51% menor nas de baixa rotatividade.

Convém ler com cuidado. São diferenças entre equipes, não uma promessa de que aumentar o engajamento produza esses resultados. E mede o engajamento no trabalho com o instrumento da Gallup, não “conhecimento versus emoção”. Nenhum dado dessa pesquisa prova que o entusiasmo sem compreensão fique sem efeito. Esse é um postulado do modelo, e a forma de testá-lo em cada organização é medir as duas metades e ver se elas se separam.

Como aplicar

  1. Faça o teste do jantar. Pergunte a cinco pessoas de áreas diferentes o que nos distingue da concorrência. Anote quantas respostas coincidem.
  2. Desenhe a cadeia de valor com sua equipe em uma hora. Peça que cada pessoa marque onde entra seu trabalho e de quem ele depende. Os silos se notam no que ninguém sabe desenhar.
  3. Explique as decisões, não só as ordens. Quando algo muda, conte quem decidiu, com que critério e o que foi descartado.
  4. Construa a base antes da campanha. Se o conhecimento do negócio é baixo, uma campanha de orgulho será levada pelo vento. Primeiro informe e alinhe.
  5. Meça os dois eixos. Uma nota global esconde justamente a diferença que importa. Compare o que as pessoas sabem com o que sentem, por dimensão e por área.

Onde se encaixa no modelo

Este artigo trata dos níveis de informar (conheço) e alinhar (entendo), as duas dimensões funcionais. São a parte menos glamorosa do modelo e a mais negligenciada, porque comunicar “inspiração” costuma parecer mais atraente do que explicar como funciona um processo. Mas é ela que permite que, quando a emoção finalmente aparece, tenha para onde ir.