20%
dos colaboradores no mundo estão engajados
Evidências
Por que importa.
Engajamento e resultados
A metanálise Q12 da Gallup (11ª edição, 2024) reúne 736 estudos, 183.806 unidades de negócio e mais de 3,3 milhões de pessoas em 90 países. As equipes no quartil superior de engajamento, comparadas às do quartil inferior, mostram na mediana:
- 23%
- mais rentabilidade
- 18%
- mais produtividade em vendas
- 78%
- menos absenteísmo
- 63%
- menos incidentes de segurança
- 21–51%
- menos rotatividade, conforme o nível de rotatividade do setor
Um desafio global
30%
na América Latina e no Caribe, a segunda região mais alta do mundo
22%
é o engajamento dos próprios gestores, que caiu
O papel do líder
A Gallup estima que os gestores explicam pelo menos 70% da variância no engajamento de suas equipes. Brand Imprinting coloca a liderança no centro: o líder deve representar o espírito da marca.
O sentido como motor
Dave e Wendy Ulrich (Harvard Business Review, 2010) sustentam que as pessoas que conseguem criar sentido no trabalho, sozinhas ou com a ajuda do chefe, se esforçam mais e têm mais criatividade e tenacidade. Parafraseando Nietzsche: quem tem um porquê pode suportar quase qualquer como.
Inspiração
- Abraham Maslow, A Theory of Human Motivation (1943).
- Gallup, pesquisa sobre engajamento no trabalho (Q12).
Fontes
- Gallup. State of the Global Workplace: 2026 Report.
- Gallup. Comunicado de imprensa do SOGW, 8 de abril de 2026.
- Gallup. Q12 Meta-Analysis, 11ª edição (2024).
- Gallup Business Journal. Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement (2015).
- Ulrich, D. e Ulrich, W. Getting Beyond Engagement to Creating Meaning at Work. Harvard Business Review, 2 de junho de 2010.
- Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396.